Компания-дилер тяжёлой техники на грани банкротства. Учредитель, закрытое акционерное общество, принимал решение о закрытии филиала.
Единения в команде не было. Конфронтация между руководителем, командой и сотрудниками. Люди уходили, психологический климат тяжёлый.
Вывести компанию из финансового кризиса и построить диалог между руководителем и командой.
Поднять вовлечённость и лояльность сотрудников. По сути задача звучала так: либо за год что-то меняется, либо филиал закрывают.
Годовая корпоративная программа, а не двухдневный тренинг. За два дня разговор между руководителем и командой, который не складывался годами, не выстроить.
Двенадцать ключевых сотрудников, четыре точки за год. Переключайте и смотрите, что происходило.
Состояния показаны по результатам замеров, имена заменены инициалами.
Учредитель решает, закрывать филиал или нет. В команде открытая конфронтация, часть людей уже написала заявления.
Прошла диагностика и первые встречи. Руководитель впервые услышал, что именно люди думают о происходящем. Заявления перестали поступать.
Руководитель начал делегировать проекты. Сотрудники берут ответственность и предлагают решения, а не ждут указаний.
Компания вышла из состава учредителя. Вернулись ранее уволенные сотрудники, текучка снизилась на 40 процентов.
Все участники проекта вышли на системное управление своей эмоциональностью. Коммуникации стали честными и открытыми, люди начали бороться за продажи и предлагать свои идеи и схемы.
Компания меняется через конкретных людей. Вот двое участников программы и то, что изменилось у них.
Ярославкоммерческий директор Коммуникации внутри компании были формальными, вопросы решались долго, каждый отвечал только за свой участок.
Больше стал разговаривать с коллегами, вопросы стали решаться проще. У людей, которые прошли тренинг, заметно больше отдачи. Когда нужно решить сложную задачу, никто не считается со своим временем.
Маргаритаспециалист отдела логистики Молодой инициативный специалист, готовый включаться в проекты. Сложности в коммуникации с руководителем дошли до желания уволиться.
В сложной ситуации, когда снова не нашла поддержки у руководителя, смогла увидеть свою неэффективную стратегию и поняла, что напрасно обвиняла его. Инициировала собрание команды, вместе нашли решение и спасли сделку на 15 миллионов рублей, удержав перспективного клиента.
Расскажите, что происходит в команде. Начинать с годовой программы не обязательно, часто хватает диагностики и разбора.