Мы посчитали,
какие навыки
правда влияют
на выручку

Совещание в переговорке, пятеро за столом. Обсуждают, чему учить отдел продаж в следующем году, потому что бюджет уже выделен, а программу надо выбрать до конца месяца.

Руководитель отдела говорит, что людям не хватает настойчивости. Они бросают клиента после второго отказа, а надо идти до пятого. HR-директор возражает: дело не в настойчивости, а в эмпатии, менеджеры не слышат, что человеку на самом деле нужно. Собственник считает, что проблема в стрессоустойчивости, потому что в плохой месяц отдел разваливается на глазах.

Приглашённый тренер предлагает коммуникации, это универсально и подойдёт всем. Аналитик, который вообще оказался на встрече случайно, тихо замечает, что было бы неплохо сначала посмотреть на цифры.

Его не слышат, потому что цифры смотреть долго, а решение нужно к пятнице.

Дальше происходит предсказуемое. Покупают программу по коммуникациям, потому что тренер был убедительнее остальных. Проводят два дня тренинга. Люди довольны, анкеты обратной связи хорошие. Через полгода финансовый директор на защите бюджета спрашивает, что это дало, и в комнате повисает тишина.

Мы решили проверить. Взяли реальный отдел продаж, шесть месяцев исторических показателей и результаты диагностики сотрудников. Дальше искали, что с чем связано.

Ниже честный рассказ о том, что получилось. Включая ту часть, которая нам самим не понравилась.

Если спросить пятерых руководителей, что важно для продавца, получится пять разных списков. Каждый ответ звучит разумно, каждый опирается на опыт, и ни один не проверен.

Проблема не в том, что кто-то из них ошибается. Проблема в том, что проверить их правоту никто не пытается, а дальше по непроверенному списку покупают программу за сотни тысяч рублей.

Через полгода выясняется, что оценить результат нечем. Замера до обучения не было. Измеримой цели не ставили. Осталась анкета «понравилось ли вам», по которой хорошо видно настроение группы и совершенно не видно, изменилось ли что-то в работе.

Самое обидное, что у любой компании уже есть всё необходимое для проверки. Есть показатели людей за прошлые периоды, они лежат в CRM. Есть возможность измерить навыки, это делается за пятнадцать минут на человека. Остаётся сопоставить одно с другим, а это работа на несколько дней.

Мы это и сделали.

Метод простой по идее и занудный по исполнению. Берём две таблицы. В первой показатели людей по месяцам. Во второй результаты их диагностики. Дальше смотрим, какие навыки меняются вместе с какими цифрами.

Главная сложность не в подсчётах, а в том, чтобы отличить закономерность от совпадения. В маленькой выборке связь найдётся почти между чем угодно. Если посмотреть достаточно пар, обязательно обнаружится, что у людей с высокой эмпатией длиннее фамилии.

Поэтому каждую найденную связь мы проверяли отдельно и считали вероятность того, что она случайна. Связи, которые эту проверку не проходили, выбрасывали, даже если они красиво выглядели.

Вот шесть навыков. Три из них в этом отделе были связаны с результатом, три нет. Выберите любой и посмотрите, совпало ли с вашей интуицией.

После отсева осталось восемь пар. Каждая означает одно и то же: когда этот навык выше, этот показатель обычно тоже выше.

Некоторые связи выглядят очевидными задним числом. Настойчивость и средний чек, ответственность и доведённые до конца сделки. Но это ровно тот случай, когда очевидность появляется после того, как кто-то посчитал.

Другие оказались неожиданными даже для руководителя отдела. Например, активность связана со сроком закрытия сделки обратной зависимостью. Чем активнее менеджер, тем быстрее он закрывает, и это звучит банально, пока не выясняется, что у самых активных при этом ниже средний чек. Они закрывают быстро и дёшево.

Или история с эмпатией. Менеджеры с высокой эмпатией хуже справлялись с холодными звонками и лучше всех удерживали клиентов. В одном отделе сидели люди, которых нужно было использовать прямо противоположным образом, а работали они по одному общему плану.

Эта часть исследования оказалась интереснее самих связей. Потому что список того, что не влияет, ломает привычные представления сильнее, чем список того, что влияет.

Ни один из этих трёх навыков не показал связи ни с одним показателем. При этом именно они чаще всего попадают в описания вакансий и в программы корпоративного обучения.

Объяснение, скорее всего, простое. Эти качества хорошо заметны на собеседовании и хорошо звучат в разговоре. Их легко обсуждать, и поэтому они кажутся важными. А вещи, которые действительно решают, вроде способности вернуться в рабочее состояние после тяжёлого звонка, на глаз не видны и в резюме не пишутся.

Важная оговорка, без которой этот вывод опасен. Речь про конкретный отдел конкретной компании с конкретным продуктом и циклом сделки. Это не значит, что лидерство вообще не нужно продавцам, и уж точно не значит, что оно не нужно руководителям.

Это значит другое. Список важных навыков не универсален, его нельзя взять из статьи или из чужой программы обучения. В каждой компании он свой, и узнать его можно только измерением.

Собственно, поэтому универсальная программа обучения почти всегда попадает частично. Она обязательно зацепит что-то полезное и обязательно потратит половину времени впустую, а вы не узнаете, какую именно половину.

Связь сама по себе директора не убеждает. Убеждает следующий шаг: если известно, что рост настойчивости на один балл даёт плюс 3,5 сделки в месяц, можно посчитать, что будет при росте на два балла, и перевести это в выручку.

Выберите выручку, близкую к вашей, и посмотрите расчёт по той же модели.

В том проекте максимальный сценарий давал 5,8 рубля на вложенный рубль. Мы специально показываем минимальный: если и он выглядит приемлемо, решение принимается легче.

Мы обязаны рассказать и эту часть, хотя она не помогает продавать. Связь между навыками и продажами никогда не бывает идеальной, и любой, кто утверждает обратное, продаёт сказку.

Есть и более неприятный сценарий. Иногда связей не находится вообще. Показатели скачут, навыки не объясняют ничего, статистика молчит.

Это тоже результат, и он означает вещь, которую заказчику слышать не хочется: дело не в людях. Проблема в процессах, в продукте, в ценообразовании или в рынке. Обучение здесь не поможет ничем, кроме настроения.

Мы говорим об этом прямо, потому что альтернатива хуже. Можно продать программу обучения, провести её, получить нулевой эффект и потерять клиента навсегда. А можно сказать правду и остаться тем, к кому возвращаются, когда разберутся с процессами.

Полноценное исследование требует статистики и времени. Но первый шаг делается своими силами за вечер, и он уже даёт больше, чем совещание из первой главы.

Этот способ грубый и не отличает совпадение от закономерности. Зато он честнее, чем список навыков, назначенный голосованием в переговорной.